中聯(lián)重科此次參評(píng)的案例是旗下三大主導(dǎo)品牌的統(tǒng)一對(duì)于品牌發(fā)展的意義。以下是案例介紹實(shí)錄：

    這次我?guī)?lái)的案例主要分為三個(gè)部分：實(shí)施背景、實(shí)施過(guò)程和實(shí)施成效。

    實(shí)施背景：中聯(lián)重科于2000年在深交所上市，到07年已經(jīng)形成了三大品牌：中聯(lián)、浦沅、中標(biāo)。中聯(lián)主要生產(chǎn)混凝土設(shè)備和建筑起重機(jī)；浦沅品牌上升于上世紀(jì)六十年代，主要產(chǎn)品是汽車起重機(jī)；中標(biāo)品牌主要產(chǎn)品為環(huán)衛(wèi)環(huán)保設(shè)備，行業(yè)地位全國(guó)排名第一。在品牌發(fā)展的過(guò)程中間，多品牌樹立存在著很多的弊端：第一，在產(chǎn)品使用領(lǐng)域和市場(chǎng)占有率不均勻，不同品牌認(rèn)知度不同；第二，難以形成品牌合理，傳播形象等傳播要素不一致，不利于品牌的建設(shè)和傳播。對(duì)節(jié)約資源打造強(qiáng)勢(shì)品牌背道而馳；第三，浪費(fèi)品牌傳播資源。多品牌之間關(guān)系不是很明確，容易造成品牌建設(shè)和維護(hù)費(fèi)用的重組和浪費(fèi)，品牌難以形成合力。

    單一品牌策略的優(yōu)勢(shì)在于：第一，符合國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)品牌基本上是采用單一品牌的策略；第二，易于形成品牌傳播合力；第三，品牌認(rèn)知度統(tǒng)一，有利于客戶的認(rèn)知，對(duì)品牌國(guó)際化傳播十分有力。

    實(shí)施過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段是整合階段，時(shí)間跨度從07年7月到08年的1月，在這個(gè)過(guò)程中間，我們做了如下幾個(gè)方面的工作，第一是品牌統(tǒng)一決策，將中聯(lián)，浦沅，中標(biāo)三個(gè)品牌統(tǒng)一員中聯(lián)品牌，第二，對(duì)形象識(shí)別系統(tǒng)的設(shè)計(jì)我們開展了準(zhǔn)備工作，第三，我們啟動(dòng)了相關(guān)的分子公司的耕耘工作，第四，對(duì)我們的產(chǎn)品進(jìn)行了目錄升級(jí)，商標(biāo)升級(jí)和商標(biāo)合作；第二個(gè)階段是實(shí)施階段，我們從08年1月到09年1月，第一，我們?cè)?7年年底在廣州舉行了品牌統(tǒng)一的新聞發(fā)布會(huì)，第二，新的形象設(shè)備系統(tǒng)得到了全面的貫徹，第三，開展商標(biāo)公告活動(dòng)，第四，將中聯(lián)旗下的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，第五，品牌核心理念的確定；第三個(gè)階段，品牌過(guò)渡階段，實(shí)現(xiàn)跨度我們預(yù)計(jì)從08年1月份至2010年的1月份，主要工作是將浦沅，中標(biāo)品牌的產(chǎn)品向中聯(lián)品牌過(guò)度，浦沅和中標(biāo)品牌徹底退出市場(chǎng)。第四階段，品牌統(tǒng)一的活動(dòng)推動(dòng)了中聯(lián)品牌管理。品牌的統(tǒng)一得到了客戶的一致認(rèn)同。

    實(shí)施成效：成效一，品牌價(jià)值迅速得到提升。在07年中聯(lián)中標(biāo)品牌統(tǒng)一活動(dòng)，被評(píng)為工程重機(jī)十大品牌之一；成效二，品牌影響力提升。品牌統(tǒng)一迅速提升了中聯(lián)品牌的影響力。08年，中聯(lián)并購(gòu)世界著名的制造商，總體實(shí)力躍居第一；成效三，金融危機(jī)環(huán)境下業(yè)績(jī)表現(xiàn)不俗，集團(tuán)主營(yíng)收入由2007年的145億元增加到2008年的242億元，年增長(zhǎng)66%。集團(tuán)主營(yíng)利率由07年的28億增加到2008年的36億，年增長(zhǎng)率28%。品牌統(tǒng)一活動(dòng)獲得了業(yè)內(nèi)的好好，媒體和行業(yè)協(xié)會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中聯(lián)重科品牌給予了高度的評(píng)價(jià)。

    最后，我們相信中聯(lián)品牌統(tǒng)一必然對(duì)中聯(lián)品牌的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。