20多年來，企業(yè)發(fā)展模式將重點放在應當選擇并執(zhí)行一種清楚明確的戰(zhàn)略，即采用低成本戰(zhàn)略或差異性戰(zhàn)略。然而，正如邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中所論述的那樣，這兩種戰(zhàn)略企業(yè)只能選其一，不可兼得，否則就會陷于困境。

　　但是，隨著管理的不斷進步，許多的企業(yè)已經實現或正在努力實現自己的產品兼具低成本和高品質這兩重優(yōu)勢，例如Dell公司通過與各種供應商的緊密合作，只保持兩個星期的庫存，與Compaq 48天的庫存相比（行業(yè)的標準是60天），存貨一年周轉30次以上。Dell通過電話和Interne進行銷售，完全實現定制（差別化），這使公司成為商用PC的全球第二大供應商，其銷售額每年以40％的增長率遞增，是該行業(yè)平均增長率的兩倍。Dell的成功正是得益與其良好的供應商管理體系，從而使自己的產品快速的響應市場的需求。對于Dell來說，企業(yè)只抓最核心的東西：產品的方向和市場。

    因此，良好的供應鏈管理中最重要的因素是理解企業(yè)之間關聯關系的真正內涵，以及他們如何影響企業(yè)和消費者。在這里，創(chuàng)造和管理企業(yè)關聯關系將對企業(yè)的競爭起決定性的作用，特別是與企業(yè)眾多的供應商的戰(zhàn)略合作關系?，F在，供應商管理已經成為了供應鏈戰(zhàn)略的重要的砝碼，日本一名學者甚至將其比喻為足球比賽中的中場爭奪，他認為誰能擁有這些具有獨特優(yōu)勢的供應商，誰就能贏得競爭的優(yōu)勢。

    1 傳統(tǒng)的供應商管理

　    在傳統(tǒng)的企業(yè)采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為了庫存而采購。采購部門不關心企業(yè)的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購的過程缺乏主動性，采購計劃很難適應企業(yè)生產制造需求的變化。

    傳統(tǒng)的供應商管理行為通常包括：

    ·擁有大量的、分散的供應商；

    ·幾乎沒有與供應商建立特定的關系；

    ·認為供應商之間是充分競爭的，是可以互相代替的；

    ·沒有正式的供應商行為評估；

    ·以價格和質量為主要的選擇標準，并更加突出價格因素。